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Meetup recap

Comment organiser la DAF pour accompagner au mieux la croissance d’une start-up ?

Faustine Rohr-Lacoste
Faustine Rohr-LacosteSpendesk

Que l’on soit dans une startup ou dans un grand groupe, la gestion des finances amène à se poser beaucoup de questions. En ce qui concerne la scalabilité par exemple, les interrogations côté startups sont nombreuses. Nous avons donc choisi d’aborder la question qui nous semblait la plus importante : comment bien organiser la DAF d’une startup prête au décollage ?

C’est le sujet de ce CFO Connect meetup #4, événement que nous organisons chaque mois dans nos locaux pour traiter de sujets-clés pour les Directions Financières. Pour animer cette soirée du mercredi 6 juin 2018 : Sebastien Ledent, associé du cabinet de conseil et d’audit Mazars, dont l’expérience offre une perspective de premier choix sur cette thématique. Vous trouverez ici un compte-rendu de son intervention et les meilleurs conseils qu’il puisse transmettre aux startups et PME en croissance.

Speaker :

Sébastien Ledent : a commencé sa carrière à 23 ans en temps que DAF de la structure associative à l’origine du festival Solidays. Cet événement marquera le début de sa carrière dans l’expertise-comptable et lui ouvrira directement les portes du cabinet Mazars, chez qui il s’est progressivement hissé au rang de partner. Il intervient depuis 15 ans après des DAF de grands groupes pour les accompagner dans leur transformation et conseille régulièrement tous types de structure.

LA SCALIBILITÉ - Trois axes, trois priorités

“Il faut se poser la question : est-ce que la majorité de mes problématiques sont liées à mes process ou à mes outils ?”, explique Sébastien. Car selon lui la scalabilité d’une entreprise tourne autour des deux éléments, auxquels viennent s’ajouter les ressources disponibles.

Les processus

Il faut d’abord identifier les processus prioritaires en fonction de leur volume et de leur réplicabilité, puis déterminer le rapport coût - qualité - délais. “Si un investissement dans une réorganisation permet d’améliorer un de ces axes, alors il faut se lancer. Sinon, il faudra plutôt se pencher sur les outils”.

“Quand on a grandi très vite, mettre de nouveaux process en place est compliqué. On a sûrement pris de mauvaises habitudes, les infos sont souvent décentralisées… finalement, quel est le meilleur moment pour se lancer ?”, lui demande Manon, en charge des Finances chez Birchbox. Pour Sébastien c’est simple : feu vert dès que le manque de process devient problématique pour quelqu’un dans l’entreprise. “Cela va varier en fonction des structures, et surtout dépendre des outils que tu auras mis en place pour t’accompagner dans tes tâches quotidiennes. Quand tu en auras assez de ne pas être dans le coeur de ton métier, quand tu souhaiteras te focaliser sur tes véritables tâches. À ce moment-là : go !"

Pour Édouard Kuhn, ancien auditeur et aujourd’hui DAF chez AB Tasty, il faut d’abord se focaliser sur l’essentiel, sur ce qu’il y a de plus risqué. “L’idée est de fonctionner par niveau et d’avancer par erreur, pour que les process se mettent en place petit à petit. C’est le parti que j’ai pris. Comme on grossit très vite les process d’aujourd’hui ne seront pas ceux dans trois mois.” Pour lui, le plus important reste d’être plus flexible et réactif, d’être en mesure de s’adapter aux besoins réels et actuels et de prioriser les actions en fonction.

“C’est une bonne approche”, confirme Sébastien. “Mais si tu veux monter en puissance, tu vas devoir changer au bout d’un moment. L’inconvénient c’est la partie fiscale, en ayant une approche par les risques, tu peux louper une anomalie insignifiante au quotidien mais qui pourrait avoir un impact à long terme beaucoup plus important”.

Dans la formalisation de processus, “sans aller rédiger un document de 50 pages”, il faut créer deux-trois modes opératoires pour déterminer les étapes clés de la relation processus / outil. Définir le plan de charge, identifier le temps passé par processus, les indicateurs, KPI’s et règles de gestion. Le but : commencer à structurer son équipe finance.

Les outils

Les outils servent d’abord à vous épauler et à sécuriser votre activité. Le choix d’un outil peut être basé sur des critères financiers, qui vous fera par exemple préférer Excel à un logiciel comptable ou un ERP; mais également sur les besoins et envies de l’équipe : travailler des outils high-tech pourrait faire la différence pour fidéliser les jeunes générations financières ou attirer les futurs talents de votre équipe.

Profitez pour ça des nouvelles technologies concernant la DAF, quatre sont à suivre de très près :

  • Le cloud, qui permet de stocker de la donnée et de fluidifier le partage.
  • Les Big Data et Business Intelligence, qui vont améliorer la production d’informations exploitables et aider à la prise de décision. Notamment grâce à la possibilité d’inclure l’analyse prédictive, au coeur du métier des DAF
  • Les solutions de robotisations, qui viendront aider dans l’exécution des tâches manuelles comptables, comme les transactions opérationnelles, réduisant ainsi le volume des tâches à faible valeur ajoutée
  • L’intelligence artificielle, qui identifiera les tendances et permettra de créer de nouveaux modèles prédictifs avec un impact potentiel sur les processus décisionnels.

Les ressources

On peut se poser ici la question de la sous-traitance, “Dois-je m’engager ou pas ?” Pour vous aider à choisir, prenez d’un côté vos motivations : croissance internationale, motivations financières, industrialisation des processus, amélioration de la qualité, transfert de process à tâches répétitives avec forte volumétrie… et ajoutez-y les contraintes de la sous-traitance que sont le lieu d’implantation, la culture d’entreprise, la rigidité contractuelle et la volumétrie des opérations.

Concernant les relations avec les petits ou gros prestataires, il ne faut pas sous-estimer le pouvoir de négociation d’une startup sur le point de décoller ; il est bien plus grand que vous ne pourriez le penser. La meilleure stratégie est encore de créer un écosystème avec plusieurs entreprises “Professionnel du chiffres”. Le lien créé permettra à ces nouveaux partenaires de juger du potentiel de votre structure et de décider de vous accompagner à moindre coût. Cette logique serait ainsi payante pour ces prestataires lorsque votre start up sera scalable.

LA SCALIBILITÉ - Comment l'organiser ?

Commencez par former l’équipe et lui apporter les bonnes connaissances. Cela passe par l’acculturation et l’idéation, deux étapes clés dans lesquelles il faut être à l’écoute et impliquer son équipe, bâtir une vraie culture autour du design thinking.

Chacun pourra ensuite cadrer et exprimer ses besoins pour réaliser des études de faisabilité globales. “Vous pouvez essayer de vous lancer dans un projet sans établir un business case ou un ROI, mais il est toujours bien d’avoir une vision à 360 de l’ensemble des processus de la DAF pour pouvoir les prioriser”, explique Sébastien avant d’enchaîner, “vous pouvez perdre un peu d’argent sur tel processus, mais ça peut vous en faire gagner beaucoup sur d’autres”.

Ensuite seulement arrive l’implémentation, ou le fait d’expérimenter avant de se lancer. “Il ne faut pas se priver en termes d’expérimentations, car ça peut être un excellent point d’entrée dans une structure et un bon levier de négociation avec des prestataires, le POC (Proof Of Concept - ou Preuve de Concept) pouvant être la promesse d’un futur contrat”.

Sébastien conclut : “Enfin pour la mise en oeuvre au sein de la DAF, que l’on soit une startup ou grande entreprise, c’est exactement la même chose”. Il s’agit d’une transformation des habitudes qui nécessite une conduite du changement dans l’entreprise.

Ce qu’il faut donc bien comprendre selon lui, c’est que dans une startup il y a un premier challenge, c’est celui d’expliquer à l’ensemble de l’entreprise que structurer la partie financière est tout aussi important qu’aller chercher du financement. Il y a une vraie conduite du changement à tenir et la DAF joue un rôle clé dans les processus à mettre en place, même si les erreurs peuvent venir d’un autre maillon de la chaîne. Utiliser par exemple Spendesk est un excellent moyen de sensibilisation, simplifiant autant la vie de la DAF que celle des employés.

“En remontant les étapes, on se rend compte que la DAF est au bout de cette chaîne et subit les erreurs réalisées en amont, et cela va parfois jusque dans le devis que font les commerciaux”, témoigne Jonathan, le CFO de Stuart. “C’est pour ça qu’il vaut souvent mieux se focaliser sur le début de la chaîne que la fin”. Si vous avez des clients importants, il peut être même intéressant d’aller les voir physiquement pour discuter avec eux de la manière de faire les documents.

CONCLUSION

Pour conclure, la DAF fait souvent face à des situations compliquées et dispose rarement du temps nécessaire pour régler tous ses problèmes à l’instant T. La croissance rapide de l’entreprise est une bonne chose, mais cela ne favorise pas l’amélioration des processus. Pour organiser au mieux sa scalabilité, il faut donc dans un premier temps reprendre une à une les erreurs et ainsi construire son processus. Ensuite seulement se pencher - et ce dès que possible - sur une approche plus complète en incluant les outils et les ressources disponibles. Dernier point : la DAF ne doit pas hésiter à se faire entendre en allant voir physiquement les personnes concernées pour leur expliquer la situation, qu’il s’agisse de la direction de l’entreprise, d’un commercial ou d’un client.